كيف يخفض Daming وقت الإنتاج بنسبة 30% على الفور

تواجه العديد من الشركات المصنعة نفس المشكلة: يستغرق الإنتاج وقتًا أطول من المخطط له، وتنتظر الطلبات في الطابور، وتنتشر التأخيرات البسيطة في جميع أنحاء المصنع بأكمله. عندما تحاول الفرق حل هذه المشكلة بمجرد مطالبة العمال بالتحرك بشكل أسرع، يمكن أن تتأثر الجودة وقد يرتفع الضغط. يظهر إعلان دامينغ عن تخفيض وقت الإنتاج بنسبة 30% مسارًا مختلفًا. التركيز ليس على اندفاع الناس. يتعلق الأمر بإيجاد التأخيرات، وتحسين تدفق الإنتاج، وإعطاء كل فريق طريقة أوضح للعمل. تبدأ العملية بإلقاء نظرة فاحصة على دورة الإنتاج الكاملة. يمكن للشركة تسجيل الوقت المستغرق في: - إعداد المواد - إعداد المعدات - معالجة المنتج - فحوصات الجودة - النقل الداخلي - التعبئة والتغليف والتخزين تساعد هذه البيانات على فصل العمل الإنتاجي عن وقت الانتظار. قد تعمل الآلة لمدة ست ساعات بينما يبقى الطلب في المصنع لمدة يومين. غالبًا ما يأتي الوقت الإضافي بسبب التأخير في الإعداد، أو المواد المفقودة، أو عمليات التفتيش المتكررة، أو ضعف التنسيق بين الفرق. يمكن فهم نهج دامينغ من خلال عدة خطوات عملية. الخطوة 1: رسم خريطة لعملية الإنتاج سأبدأ بكتابة كل مرحلة بدءًا من استلام الطلب وحتى السلع النهائية. يجب أن توضح كل مرحلة من يتولى العمل، وما هي المعلومات المطلوبة، والمدة التي تستغرقها المهمة عادةً. يمكن لهذه الخريطة البسيطة أن تكشف عن المشكلات التي يسهل تفويتها أثناء العمليات اليومية. على سبيل المثال، قد ينهي فريق الإنتاج مهمة واحدة في الموعد المحدد ولكن ينتظر ثلاث ساعات للحصول على رسم أو أداة أو موافقة من قسم آخر. إن خريطة العمليات الواضحة تحول الشكوى العامة - "الإنتاج بطيء" - إلى مشاكل محددة يمكن قياسها. الخطوة 2: ابحث عن المصدر الرئيسي للانتظار ليس كل تأخير له نفس التأثير. بعض التأخير يحدث مرة واحدة في الأسبوع. ويظهر آخرون في كل أمر ويتسببون في خسارة أكبر بمرور الوقت. يمكن لـ Daming مقارنة الوقت المخطط له بالوقت الفعلي لكل مرحلة إنتاج. قد تظهر المقارنة أن إعداد المعدات أو نقل المواد أو فحوصات الجودة يستغرق وقتًا أطول من المتوقع. وهذا يعطي المديرين أساسًا أفضل للعمل. فبدلاً من تغيير المصنع بأكمله، يمكنهم التركيز على الخطوات التي تعيق بقية الخط. الخطوة 3: تحضير المواد قبل بدء الإنتاج يؤدي نقص المواد إلى فترات توقف مؤقت يمكن تجنبها. قد يكون العامل جاهزًا للبدء، لكن الأجزاء المطلوبة لم تصل إلى محطة العمل. الحل العملي هو إعداد قائمة مرجعية للمواد لكل طلب. يمكن أن تتضمن قائمة المراجعة الكمية والمواصفات وموقع التخزين ووقت التسليم. يمكن لعضو الفريق المسؤول تأكيد القائمة قبل دخول الطلب إلى مرحلة الإنتاج. يساعد هذا التغيير البسيط العمال على قضاء المزيد من الوقت في الإنتاج ووقت أقل في البحث أو الاتصال أو الانتظار. الخطوة 4: تقليل تغييرات الإعداد قد تتضمن أعمال الإعداد تنظيف المعدات واستبدال الأدوات وتغيير البرامج والتحقق من مواصفات المنتج التالية. عندما يتم التعامل مع هذه المهام بدون طريقة ثابتة، يجوز لكل مشغل استخدام روتين مختلف. يمكن أن يؤدي التخريب إلى إنشاء تسلسل إعداد قياسي وإعداد الأدوات شائعة الاستخدام مسبقًا. يمكن أن تؤدي الملصقات الواضحة ومواقع التخزين الثابتة ونماذج الفحص البسيطة إلى تقصير عملية التغيير دون إزالة فحوصات السلامة. الهدف ليس تخطي الخطوات. الهدف هو إزالة الحركة المتكررة والقرارات غير الواضحة. الخطوة 5: ربط فرق الإنتاج والجودة غالبًا ما تستغرق اختبارات الجودة وقتًا أطول عندما يبدأ الفحص فقط بعد اكتمال الدفعة الكاملة. إذا ظهرت مشكلة في تلك المرحلة، فقد يحتاج الفريق إلى إعادة صياغة العديد من المنتجات. يمكن أن يتضمن سير العمل الأفضل عمليات فحص في المراحل الرئيسية. يقوم المشغلون بفحص النقاط الأساسية أثناء الإنتاج، بينما يقوم موظفو الجودة بمراجعة العناصر التي تتطلب اهتمامًا إضافيًا. يؤدي هذا إلى إنشاء ملاحظات مبكرة ويقلل من فرصة إعادة العمل على دفعات كبيرة. تعتمد طريقة الفحص الدقيقة على المنتج والمعدات ومتطلبات العملاء. يجب أن تظل العملية واضحة بما يكفي ليتبعها العمال أثناء نوبة العمل المزدحمة. الخطوة 6: تتبع النتائج الصحيحة يكون وقت الإنتاج الأقصر مفيدًا فقط عندما تظل الجودة والسلامة مستقرة. يجب أن تتبع عملية التخميد عدة إجراءات معًا: - إجمالي وقت الإنتاج - وقت الإعداد - وقت الانتظار - معدل إعادة العمل - التسليم في الوقت المحدد - وقت تعطل المعدات - حوادث السلامة لا يمكن لرقم واحد أن يفسر النتيجة الكاملة. إذا انخفض وقت الإنتاج بينما ارتفع معدل إعادة العمل، فإن العملية تحتاج إلى مراجعة أخرى. إذا تحسن التسليم وبقيت الجودة ثابتة، فسيكون التغيير أكثر أهمية. بالنسبة للمصنعين الذين يواجهون تأخيرات مماثلة، فإنني أتجنب نسخ عملية شركة أخرى دون التحقق من الظروف المحلية. قد يكون لدى المصنع معدات مختلفة، وأحجام الطلبات، ومستويات التوظيف، ومتطلبات العملاء. الدرس الأكثر فائدة من حالة دامينج هو الطريقة: قياس سير العمل بالكامل، وتحديد التأخيرات المتكررة، وتحسين مرحلة واحدة في كل مرة، ومراجعة النتيجة مع بيانات الإنتاج والجودة. وينبغي التعامل مع التخفيض بنسبة 30% على أنه نتيجة حالة تم الإبلاغ عنها، وليس وعدًا لكل شركة. يحتاج كل مصنع إلى سجلاته الخاصة قبل أن يتمكن من الحكم على مستوى التحسين الواقعي. عندما تستبدل الفرق التخمين ببيانات عملية واضحة، يصبح تفسير قرارات الإنتاج أسهل والحفاظ عليها أسهل.

العديد من الفرق لا تضيع الوقت لأنها تفتقر إلى الجهد. إنهم يفقدونها من خلال عمليات البحث المتكررة، وملاحظات المهام غير الواضحة، والملفات المتناثرة، والقرارات الصغيرة التي تقطع يوم العمل. واجه دامينغ نفس المشكلة. وشملت مهامه اليومية التحقق من طلبات العملاء، وتحديث جداول البيانات، وإعداد التقارير، والرد على الرسائل الروتينية. كان يعمل في كثير من الأحيان في وقت متأخر، ولكن في صباح اليوم التالي كان لا يزال يبدأ بالأشياء غير المكتملة. قرر متابعة عمله لمدة خمسة أيام. وفاجأته النتيجة: فقد ذهب جزء كبير من وقته إلى الأعمال المتكررة بدلاً من العمل الأساسي. كانت طريقته في توفير الوقت بسيطة. لم يحاول العمل بشكل أسرع في كل لحظة. لقد غير طريقة انتقال العمل من خطوة إلى أخرى. 1. تتبع المهام المتكررة أبدأ بتسجيل كل مهمة تستغرق أكثر من خمس دقائق. أكتب: - ما يجب أن أفعله - كم من الوقت يستغرق - عدد مرات ظهوره - ما الذي يسبب التأخير - ما إذا كانت المهمة تحتاج إلى حكمي الشخصي. وجد دامينج أنه فتح نفس الملفات الثلاثة عدة مرات في اليوم. كما قام أيضًا بنسخ تفاصيل العميل من رسائل البريد الإلكتروني إلى جدول بيانات يدويًا. استغرق كل إجراء بضع دقائق فقط، ولكن إجمالي الوقت وصل إلى أكثر من ساعة على مدار اليوم. يمكن للتأخيرات الصغيرة أن تشكل كتلة كبيرة من الوقت الضائع. 2. مجموعة عمل مماثلة تستخدم دامينج للرد على الرسائل كلما وصلت. وهذا ما جعل اهتمامه يتحول بين أسئلة العملاء والتقارير والطلبات الداخلية. لقد غير جدول أعماله. كان يقوم بفحص الرسائل الروتينية في نقاط محددة خلال اليوم ويتعامل مع الطلبات المماثلة معًا. بقيت تحديثات التقرير في كتلة عمل واحدة. بقي إدخال البيانات في مكان آخر. أستخدم نفس القاعدة عندما تظهر مهمة بشكل متكرر: أسأل ما إذا كانت تحتاج إلى رد فوري أم أنها تحتاج ببساطة إلى مكان واضح في الجدول. أدى هذا إلى تقليل عدد مفاتيح المهام. أصبح عمله أسهل للمتابعة، وقام بعدد أقل من التصحيحات التي يمكن تجنبها. 3. قم ببناء قوالب بسيطة أنشأ Daming قوالب قصيرة للعمل المشترك: - تنسيقات رد العملاء - عناوين التقارير - أسماء الملفات - ملاحظات الاجتماعات - قوائم المهام الأسبوعية لم تحل القوالب محل الحكم. لقد أزالوا الكتابة المتكررة وساعدوه على البدء بالبنية الصحيحة. على سبيل المثال، تضمن رد خدمة العملاء الخاص به سؤال العميل والإجراء الذي تم اتخاذه بالفعل والخطوة التالية ونقطة الرد المتوقعة. ومع ذلك، فقد غيَّر صياغة كل حالة، لكنه لم يعد مضطرًا إلى كتابة كل رسالة من صفحة فارغة. يجب أن يحفظ القالب المفيد الخطوات دون نسخ الرسالة بشكل سليم. 4. احتفظ بمصدر واحد للمعلومات الأساسية قبل التغيير، قم بإدراج الملاحظات المخزنة في مسودات البريد الإلكتروني والمستندات المحلية ورسائل الدردشة والدفاتر الورقية. وكان يتذكر في كثير من الأحيان أنه رأى التفاصيل ولكن لا يستطيع أن يتذكر أين. قام بنقل معلومات المشروع النشطة إلى مستند مشترك واحد. كان لكل عنصر ما يلي: - اسم مهمة واضح - الشخص المسؤول - الحالة الحالية - الإجراء التالي - تاريخ آخر تحديث، مما أعطى الفريق مكانًا واحدًا للتحقق. كما أنه يقلل من الأسئلة المتكررة. أفضّل النظام البسيط الذي يستخدمه الأشخاص كل يوم على النظام المعقد الذي يبدو جيدًا ولكن غالبًا ما يتم تجاهله. 5. حدد نقطة توقف واضحة تتوسع بعض المهام لأنه لا أحد يحدد متى تكتمل. يتم استخدام التضليل للاستمرار في تعديل التقارير بعد أن تكون المعلومات المفيدة واضحة بالفعل. وأضاف قاعدة إيقاف: - البيانات المطلوبة موجودة - تم الانتهاء من عمليات التحقق من الأخطاء الرئيسية - يمكن للقارئ فهم الإجراء التالي - يتم تسجيل أي مشكلة مفتوحة، مما ساعده على توفير الوقت لأعمال أخرى. لا يصبح التقرير أكثر فائدة لمجرد قضاء المزيد من الساعات في تغيير تخطيطه. 6. قم بمراجعة النتيجة بالأرقام الحقيقية وقارن دامينج سجلات عمله من الأسبوع السابق للتغيير والأسبوع الذي يليه. وقام بقياس الوقت المستغرق في المهام المتكررة والتصحيحات ومعالجة الرسائل وإعداد التقارير. وانخفض إجمالي وقت عمله في نفس مجموعة المهام بنحو 30%. وجاءت النتيجة من عدد أقل من مفاتيح تبديل المهام، والقوالب القابلة لإعادة الاستخدام، وبحث أقل. لم يكن وعدًا بأن كل شخص سيحصل على نفس القدر من الوقت. هذه التفاصيل مهمة. يجب التحقق من طريقة توفير الوقت مقارنة بعملك وأدواتك وعادات فريقك. أقترح مراجعة النظام بعد سبعة أيام. حافظ على الخطوات التي تقلل الجهد. قم بإزالة أي خطوة تؤدي إلى إنشاء عمل تسجيل إضافي دون مساعدة المهمة على المضي قدمًا. لم يكن نهج دامينغ يدور حول التسرع. كان الأمر يتعلق بإزالة القرارات المتكررة من العمل العادي. عندما أبحث عن الوقت الضائع، لا أبدأ بمطالبة الناس بالعمل بجدية أكبر. أنظر إلى المسار الذي تتبعه المهمة. إذا تم إدخال نفس المعلومات أكثر من مرة، أو إذا كان من الصعب العثور على الملفات، أو إذا كانت الأسئلة الروتينية تقاطع العمل المركّز، فقد تحتاج العملية إلى تغيير بسيط. يمكن لقائمة المهام الواضحة، والقالب المفيد، ومكان واحد موثوق به للحصول على المعلومات أن يحدث فرقًا ملحوظًا. أفضل نتيجة تأتي من اختبار الطريقة، وقياس التغيير، والاحتفاظ فقط بما يساعد على تسهيل إدارة العمل.

عندما يتأخر الإنتاج، نادرًا ما تكون المشكلة عاملًا بطيئًا أو آلة واحدة مشغولة. غالبًا ما تأتي التأخيرات من انتظار المواد، ومهام الإعداد المتكررة، وتعليمات العمل غير الواضحة، وفحوصات الجودة في مرحلة خاطئة، وتوقف المعدات التي لا يتتبعها أحد عن كثب. لقد رأيت هذا النمط في العديد من فرق التصنيع. قد يبدو الخط نشطًا طوال اليوم، إلا أن الإنتاج النهائي يظل أقل من المخطط له. الجواب ليس دائمًا إضافة المزيد من العمالة. المسار الأفضل هو إزالة التأخيرات الصغيرة التي تظهر مرارًا وتكرارًا. يمكن أن يؤدي التخميد إلى تحسين سرعة الإنتاج من خلال النظر إلى سير العمل الكامل بدلاً من دفع محطة واحدة للعمل بشكل أسرع. ## ابدأ بخط أساس واضح للإنتاج قبل تغيير الخط، أود أن أسجل بعض الأرقام البسيطة: - الإنتاج المخطط لكل وردية - الإنتاج النهائي الفعلي - متوسط ​​وقت الدورة - وقت التغيير - وقت توقف المعدات - وقت انتظار الأجزاء أو الموافقة - كمية إعادة العمل - معدل النجاح في كل نقطة فحص. تساعد هذه البيانات الفريق في العثور على المصدر الحقيقي لبطء الإنتاج. على سبيل المثال، قد يكون للخط دورة مستهدفة مدتها 60 ثانية، بينما تعمل المحطة الرئيسية في 52 ثانية. قد يأتي الوقت الضائع من نقص المواد لمدة 15 دقيقة كل ساعتين. زيادة سرعة الآلة لن تحل هذه المشكلة. يمكن لفترة مراقبة قصيرة أن تكشف أكثر من مجرد شكوى عامة مثل "الخط بطيء جدًا". ## إزالة الانتظار المتكرر الانتظار من أسهل الأمور التي يجب التغاضي عنها. يمكن للمشغلين مغادرة محطاتهم لجمع البراغي أو الملصقات أو التغليف أو الأدوات أو قطع الغيار. قد تستغرق كل رحلة بضع دقائق فقط. عبر التحول الكامل، يمكن أن يصبح المجموع خسارة كبيرة. أود أن أضع العناصر المستخدمة بشكل متكرر بالقرب من نقطة الاستخدام وأضع علامة على موضع تخزين ثابت لكل عنصر. يمكن لبطاقة إعادة التعبئة البسيطة أو التنبيه الرقمي إخبار فريق المستودع عندما يصل المخزون إلى مستوى محدد. على سبيل المثال، قد يخسر خط التعبئة والتغليف عدة دقائق كل ساعة بسبب وصول الكراتين على دفعات صغيرة. يمكن أن يؤدي جدول التسليم الثابت إلى تقليل هذا الانقطاع دون تغيير الجهاز. ## تقليل وقت الإعداد مع الإعداد تبدأ العديد من المصانع في الإعداد فقط بعد انتهاء الدفعة السابقة. وهذا يخلق التوقف الذي يمكن تجنبه. يمكن للفريق إعداد المواد والأدوات والملصقات وتعليمات العمل المعتمدة قبل توقف الماكينة. يمكن أن تظهر قائمة التحقق من الإعداد ما هو جاهز وما لا يزال بحاجة إلى الاهتمام. أفضل تقسيم أعمال الإعداد إلى مجموعتين: - المهام المكتملة بينما الخط لا يزال قيد التشغيل - المهام التي تتطلب توقف الخط تساعد هذه الطريقة في تقصير فترة الخمول بين منتجين. يجب على الفريق تسجيل وقت الإعداد بعد كل تغيير والبحث عن مهمة واحدة يمكن تسهيلها. ## موازنة الخط لا تؤدي المحطة السريعة دائمًا إلى زيادة إجمالي الإنتاج. إذا كانت المحطة التالية تعمل بشكل أبطأ، فسوف تتجمع المنتجات بين النقطتين. أود أن أقارن وقت الدورة لكل محطة وأحدد المناطق التي يتراكم فيها العمل. يمكن أن تساعد التغييرات الصغيرة في: - نقل مهمة واحدة إلى محطة قريبة - تقسيم عملية يدوية طويلة إلى جزأين - وضع الأدوات في مكان يسهل الوصول إليه - استخدم أداة تثبيت بسيطة لحمل المنتج - ضبط التوظيف أثناء الخطوة الأكثر ازدحامًا الهدف هو التدفق المستمر. غالبًا ما يكون أداء الخط الذي له أوقات عمل مماثلة أفضل من الخط الذي يحتوي على محطة واحدة سريعة جدًا واختناق واحد واضح. ## استخدم العمل القياسي الذي يمكن للأشخاص اتباعه. يجب أن تتطابق تعليمات العمل مع الطريقة التي يتم بها تنفيذ المهمة فعليًا. إذا أظهرت الوثيقة طريقة قديمة، فقد يتوقف المشغلون عن استخدامها. يمكن أن تتضمن ورقة التعليمات المفيدة ما يلي: - تسلسل مهام قصير - صور للمواضع الرئيسية - الأدوات المطلوبة - نقاط الجودة - تذكيرات تتعلق بالسلامة - الإجراء الذي يجب اتخاذه عند ظهور عيب سأضع التعليمات بالقرب من منطقة العمل وأطلب من المشغلين التحقق مما إذا كان من السهل استخدامها. غالبًا ما تحدد ملاحظاتهم الخطوات التي لا تراها فرق العمل. كما يساعد العمل القياسي الواضح الموظفين الجدد على تعلم العملية مع مقاطعة أقل للموظفين ذوي الخبرة. ## تتبع توقف الماكينة بسبب السبب "توقف الماكينة" ليس معلومات كافية. يجب على الفريق تسجيل السبب: - مشكلة المواد - تعديل الأداة - إنذار المستشعر - خطأ ميكانيكي - تعليق الجودة - تغيير المشغل - التنظيف أو الفحص بعد أسبوع، يمكن لـ Daming ترتيب هذه الأسباب حسب الدقائق الضائعة. يجب أن تحظى القضية الأكبر بالاهتمام قبل القضايا الأصغر. يمكن للفحوصات الروتينية أيضًا أن تمنع بعض التوقفات. قد يقوم المشغلون بفحص النقاط الرئيسية في بداية نوبة العمل، بينما يتولى موظفو الصيانة المهام التي تتطلب مهارات فنية. يحافظ هذا القسم على عمليات الفحص الأساسية بالقرب من الخط ويوفر معلومات أفضل للصيانة. ## نقل عمليات فحص الجودة إلى مكان أقرب إلى العملية إذا تم العثور على عيوب بالقرب من نهاية الإنتاج، فقد يحتاج الفريق إلى إصلاح عدة ساعات من العمل أو التخلص منها. يمكن أن يؤدي التحقق من المصدر إلى اكتشاف المشكلات في وقت مبكر. يمكن للمشغل التأكد من نقاط الجودة الأكثر شيوعًا قبل أن يتحرك المنتج للأمام. يمكن أن تعرض لوحة العيوب البسيطة نوع كل مشكلة وموقعها ووقتها. على سبيل المثال، إذا تم تركيب الموصل في كثير من الأحيان بزاوية خاطئة، فقد يؤدي وجود دليل أو أداة تثبيت صغيرة إلى تقليل الخطأ. قد لا يكون التدريب وحده كافيًا عندما يسمح تصميم العملية بحدوث نفس الخطأ مرة أخرى. ## قم بمراجعة النتائج بأرقام حقيقية بعد كل تغيير، أود مقارنة البيانات الجديدة بخط الأساس: - الناتج لكل وردية - وقت الدورة - وقت الإعداد - وقت التوقف - معدل إعادة العمل - وقت الانتظار الخط الأسرع ليس خطًا أفضل إذا ارتفعت العيوب أو العمل الإضافي أو إجهاد العامل في نفس الوقت. يجب أن تتحسن سرعة الإنتاج إلى جانب الجودة المستقرة وظروف العمل الآمنة. لا يحتاج Daming إلى تغيير كل جزء من المصنع مرة واحدة. يمكن للمراجعة المركزة لسطر واحد أن توضح الإجراءات التي لها قيمة. ويمكن بعد ذلك تكييف نفس الطريقة مع مناطق أخرى. الدرس الأكثر فائدة بسيط: سرعة الإنتاج تنمو عندما يصبح الوقت الضائع مرئيًا. يمكن أن تساعد البيانات الواضحة والمواد المعدة والعمل المتوازن والتعليمات العملية وفحوصات الجودة المبكرة Daming على إنشاء تدفق إنتاج أكثر سلاسة دون الاعتماد على الضغط وحده.

غالبًا ما تأتي تأخيرات الإنتاج من فجوات صغيرة وليس من مشكلة واحدة كبيرة. قد تظل الآلة في وضع الخمول أثناء انتظار العمال للمواد. قد يكرر الفريق نفس الإعداد لأن التعليمات غير واضحة. قد تبقى الدفعة النهائية على الأرض حتى يقوم شخص ما بفحصها. يبدأ نهج دامينغ البسيط بسؤال واحد: أين يتوقف العمل؟ أنا لا أبدأ بشراء معدات جديدة أو إضافة المزيد من الموظفين. أشاهد تدفق الإنتاج الكامل، وأسجل نقاط الانتظار، وأصلح الخطوات التي تؤدي إلى إبطاء المهمة التالية. ### 1. ارسم مسار الإنتاج الكامل وأقوم بتدوين كل مرحلة من إدخال الطلب إلى الشحن: - مراجعة الطلب - إعداد المواد - إعداد الآلة - الإنتاج - فحص الجودة - التعبئة - التسليم يجب أن تتضمن القائمة وقت الانتظار والحركة وإعادة العمل والموافقة. قد تفيد ورشة أثاث صغيرة أن إنتاج طاولة واحدة يستغرق أربع ساعات. بعد مراجعة العملية، قد يجد المالك أن القطع الفعلي والصنفرة والتجميع يستغرق ساعتين ونصف فقط. يتم قضاء بقية الوقت في البحث عن المواد، وانتظار إعداد الماكينة، ونقل الأجزاء بين مناطق العمل. هذا الرأي يغير المناقشة. الهدف ليس جعل العمال يتعجلون. الهدف هو تقليل الوقت الذي لا يخلق أي قيمة للعملاء. ### 2. تتبع وقت الانتظار لمدة أسبوع أستخدم ورقة بسيطة مكونة من أربعة أعمدة: | مهمة | وقت البدء | توقف الوقت | سبب التأخير | |---|---:|---:|---| | تحضير المواد | 8:00 | 8:18 | السحابات مفقودة | | إعداد الآلة | 8:20 | 8:42 | تغيير الأداة | | فحص الجودة | 11:10 | 11:35 | مفتش يخدم خط آخر | السجل لا يحتاج إلى برامج خاصة. يمكن أن يعمل النموذج المطبوع أو جدول البيانات المشترك مع فريق صغير. وبعد عدة أيام، يصبح من السهل رؤية التأخير المتكرر. قد تظهر التسمية المفقودة ثانوية مرة واحدة. إذا تسبب في تأخير كل دفعة، فهو يستحق الاهتمام. ### 3. تحضير المواد قبل توقف الآلة يبدأ التأخير الشائع قبل بدء الإنتاج. يقوم العمال بجمع الأجزاء والأدوات والملصقات وعناصر التعبئة بعد انتهاء الدفعة السابقة. تنقل طريقة دامينج هذا الإعداد إلى فترة الإنتاج النشط. أثناء تشغيل دفعة واحدة، يتم فحص مجموعة أخرى من المواد ووضعها بالقرب من منطقة العمل التالية. يمكن أن تتضمن قائمة التحضير البسيطة ما يلي: - رمز المادة الصحيح - الكمية المطلوبة - حالة الأداة - ملصق المنتج - تعليمات العمل - مستلزمات التعبئة - نموذج فحص الجودة هذا لا يعني وضع كل شيء بجانب الماكينة. العناصر الزائدة يمكن أن تخلق فوضى وخلطات. يجب على الفريق تحضير ما تحتاجه الدفعة التالية فقط. ### 4. احتفظ بتعليمات الإعداد بجوار منطقة العمل. يزداد وقت الإعداد عندما يعتمد العمال على الذاكرة أو يبحثون في الرسائل القديمة. أفضل بطاقة تعليمات قصيرة توضح: - طراز المنتج - إعدادات الجهاز - رقم الأداة - حجم المادة - صورة عينة - نقاط الجودة - ملاحظات التشغيل الآمن عندما يتغير الإعداد، يقوم الشخص المسؤول عن العملية بتحديث البطاقة. يمكن للفريق بعد ذلك اتباع طريقة حالية واحدة بدلاً من استخدام ملاحظات مختلفة. قد يقوم مورد الأجزاء المعدنية بتقليل أسئلة الإعداد المتكررة عن طريق وضع بطاقة مغلفة بالقرب من كل مكبس. البطاقة لا تحل محل التدريب. فهو يمنح العمال المدربين مرجعًا مشتركًا أثناء العمل اليومي. ### 5. قم بتجميع الوظائف المتشابهة بعناية. قد يستغرق التغيير من نوع منتج إلى آخر وقتًا أطول من عملية الإنتاج الفعلية. قد يؤدي تجميع المهام المتشابهة إلى تقليل عمليات التنظيف وتغييرات الأدوات وتعديلات البرامج. على سبيل المثال، قد تقوم محل الطباعة بجدولة الطلبات التي تستخدم نفس حجم الورق معًا. قد يقوم خط تعبئة المواد الغذائية بتشغيل منتجات ذات إعدادات إغلاق مماثلة في نفس فترة العمل. هذه الطريقة تحتاج إلى السيطرة. يمكن للدفعات الكبيرة إنشاء مخزون زائد وتأخير الطلبات الأخرى. أستخدم أصغر مجموعة عملية تقلل من عمل الإعداد دون خلق مشكلة في التخزين. ### 6. تقريب عمليات فحص الجودة من العملية يمكن أن يؤدي وجود خلل في نهاية الإنتاج إلى إرسال دفعة كاملة للإصلاح. يمكن أن يؤدي الفحص بالقرب من المصدر إلى اكتشاف المشكلة مبكرًا. قد يقوم المشغل بفحص القطعة الأولى بعد الإعداد، ثم مراجعة عينة صغيرة أثناء التشغيل. يعتمد التردد الدقيق على المنتج ومتطلبات العميل. قد تتضمن عمليات الفحص المفيدة ما يلي: - الحجم - الوزن - حالة السطح - اللون - موضع الملصق - الوظيفة - حالة التغليف يجب أن يوضح السجل ما تم فحصه والإجراء المتبع. إن الشيك الذي يقوم بإنشاء الأعمال الورقية فقط لن يقلل من وقت الإنتاج. ### 7. استخدم لوحة إنتاج مرئية يمكن للوحة الأساسية أن تعرض: - رقم الطلب - المنتج - الكمية - المرحلة الحالية - الشخص المسؤول - سبب الحظر - وقت الانتهاء المخطط الغرض هو الوعي المشترك. عندما يتم حظر الطلب، يجب أن يكون السبب واضحا. "الانتظار" لا يفسر ما يكفي. "انتظار مادة 12 ملم" يمنح فريق الشراء أو المستودع مهمة واضحة. يمكن أن تساعد الأدوات الرقمية، لكن السبورة البيضاء قد تناسب ورشة عمل صغيرة بشكل أفضل. أفضل أداة هي الأداة التي يقوم الأشخاص بتحديثها وفهمها. ### 8. قم بمراجعة التأخير مرة واحدة في كل مرة تقوم العديد من الفرق بجمع البيانات ثم إنشاء قائمة طويلة من التغييرات. وهذا يمكن أن يجعل إدارة العملية أكثر صعوبة. أختار تأخيرًا واحدًا متكررًا، وأختبر تعديلًا واحدًا، وأقارن النتيجة بالأسبوع السابق. قد يكون المقياس: - إجمالي ساعات الإنتاج - وقت الإعداد - وقت الانتظار - كمية إعادة العمل - الطلبات المكتملة لكل نوبة عمل إذا كان إعداد الأدوات قبل الدفعة يقلل من وقت الإعداد، فاستمر في الممارسة وتحقق مما إذا كان ذلك يخلق مشكلة أخرى. إذا لم يكن للتغيير أي تأثير مفيد، فقم بإزالته واختبر سببًا مختلفًا. ### مثال عملي صانع خزانة صغيرة يسجل إنتاج خمسة طلبيات مماثلة. تظهر البيانات: - 20 دقيقة تقضيها في البحث عن الأجهزة - 15 دقيقة في انتظار خطة القطع - 25 دقيقة لتحريك الألواح بين المناطق - 30 دقيقة لإصلاح الثقوب المحفورة في الوضع الخاطئ يقوم المالك بتغيير أربع نقاط: 1. يتم تعبئة الأجهزة حسب الطلب قبل بدء القطع. 2. تتم طباعة خطط القطع مع قائمة العمل اليومية. 3. يتم وضع منطقة احتجاز محددة بين القطع والتجميع. 4. يتم فحص اللوحة الأولى قبل متابعة الدفعة الكاملة. ولا تحتاج الورشة إلى مبنى جديد لإجراء هذه التغييرات. يقوم الفريق بإنشاء تدفق أكثر وضوحًا ويسجل نفس الإجراءات خلال أسبوع الإنتاج التالي. ### ما أود تجنبه هو أنني لن أعدك بنسبة مئوية ثابتة من الوقت الذي سيتم توفيره دون مراجعة العملية. يحتوي كل مصنع على منتجات ومعدات وموظفين ومتطلبات جودة مختلفة. وأود أيضًا أن أتجنب دفع العمال إلى التحرك بشكل أسرع دون إزالة التأخير. يمكن أن يؤدي ذلك إلى زيادة الأخطاء والتعب وإعادة العمل. يجب أن تأتي دورة الإنتاج الأقصر من إعداد أفضل وعمليات تسليم أكثر وضوحًا. تتمحور طريقة دامينغ حول عادة عملية: مراقبة العمل، وتسجيل التأخير، وإصلاح سبب واحد، وقياس النتيجة. غالبًا ما يصبح التحكم في وقت الإنتاج أسهل عندما يتوقف الفريق عن التعامل مع الانتظار كجزء طبيعي من العملية.

عندما يتباطأ الإنتاج، نادرًا ما يكون السبب آلة واحدة فقط. يمكن أن يؤدي تأخير تسليم المواد، وأعمال الإعداد المتكررة، ودورات الفحص الطويلة، والصيانة غير المخطط لها إلى تقليل الإنتاج اليومي. لقد رأيت هذا في ورش معدات التبريد. قد يبدو الخط مشغولاً من الصباح إلى المساء، إلا أن الطلبات المكتملة تظل أقل من المخطط لها. يعمل الفريق بجد، ولكن يضيع الوقت بين كل عملية. هذا هو المكان الذي يمكن أن تدعم فيه Daming خطة إنتاج أكثر كفاءة. ولا ينبغي لنا أن نتعامل مع هدف تسريع الإنتاج بنسبة 30% باعتباره وعداً ثابتاً لكل مصنع. تعتمد النتيجة الفعلية على المعدات، وتصميم المنتج، والتوظيف، وتخطيط العملية، والصيانة. يمكن أن توضح مراجعة الإنتاج الواضحة أين يمكن لمعدات التخميد أن تساعد في تقليل الوقت الضائع. يمكن أن تبدأ العملية بأربع خطوات عملية. 1. قياس دورة الإنتاج الحالية أبدأ بالبيانات من الخط الحالي: - الوقت المطلوب لكل مرحلة إنتاج - متوسط ​​وقت الإعداد والتغيير - وقت الانتظار بين العمليات - معدلات الفحص وإعادة العمل - ساعات الصيانة كل شهر - الناتج لكل وردية، وهذا يمنح الفريق خط أساس مفيدًا. وبدون هذه الأرقام، من الصعب الحكم على ما إذا كان الضاغط الجديد أو وحدة الإنتاج أو النظام الداعم قد أدى إلى تحسين العملية. على سبيل المثال، قد تنتج ورشة العمل 100 وحدة خلال وردية العمل العادية. قد يستغرق الخط 20 دقيقة بين الدفعات بينما يقوم المشغلون بضبط الإعدادات والتحقق من ظروف التشغيل. هذا الوقت يضيف على مدار اليوم. وقد يساعد النظام المتوافق بشكل أفضل وتعليمات العمل الأكثر وضوحًا في تقليل هذه الفجوات. 2. مطابقة المعدات مع عبء العمل الحقيقي لكل مصنع نمط إنتاج مختلف. بعضها يعمل مع الطلب المستمر. يتعامل الآخرون مع العديد من أنواع المنتجات أو الدفعات الصغيرة أو الطلبات الموسمية. أنظر إلى أسئلة مثل: - ما هي سعة التبريد المطلوبة؟ - كم مرة يبدأ النظام ويتوقف؟ - ما هي ظروف العمل المشتركة؟ - هل تحتاج المعدات لدعم عدة نماذج؟ - ما هي المساحة المتوفرة للتركيب والخدمة؟ - هل يستطيع الفنيون المحليون صيانة النظام؟ يمكن للنظام الذي يناسب عبء العمل الفعلي أن يساعد في تقليل الاستخدام غير الضروري للطاقة، والتشغيل غير المستقر، والتعديلات المتكررة. قد يؤدي اختيار المعدات من خلال رقم سعة واحد فقط إلى حدوث مشكلات لاحقًا. يمكن تقييم منتجات التخميد كجزء من مراجعة الإنتاج الأوسع هذه. الهدف ليس اختيار النموذج الأكبر. الهدف هو العثور على تطابق مناسب لظروف العمل. 3. تقليل التأخير أثناء التثبيت والتشغيل تعتمد سرعة الإنتاج أيضًا على مدى سهولة قيام الفريق بتركيب المعدات وفحصها وصيانتها. أفضل خطة تتضمن: - تعليمات تركيب واضحة - نقاط خدمة يمكن الوصول إليها - بيانات تشغيل سهلة القراءة - قطع الغيار التي يمكن الحصول عليها من خلال قناة مناسبة - تدريب المشغلين وموظفي الصيانة - جدول صيانة يعتمد على ساعات العمل الفعلية تظهر مشكلة شائعة في المصنع عندما ينتظر المشغلون فنيًا لحل مشكلة صغيرة. يمكن لقائمة فحص الفحص الواضحة أن تساعد الموظفين على تحديد الضوضاء غير العادية، أو تغيرات الضغط، أو تغيرات درجة الحرارة، أو غيرها من العلامات المبكرة للمشاكل. وهذا لا يلغي الحاجة إلى الخدمة المهنية. فهو يساعد الفريق على الإبلاغ عن المشاكل بمعلومات أفضل، بحيث يمكن اتخاذ الإجراء الصحيح في وقت أقرب. **4. قم بمراجعة النتيجة بنفس القياسات ** بعد التثبيت أو تغييرات العملية، أستخدم خط الأساس الأصلي للمقارنة. قد تتضمن المراجعة ما يلي: - الناتج لكل نوبة - متوسط ​​وقت الدورة - وقت التوقف غير المخطط له - استخدام الطاقة - جودة المنتج - تكرار الصيانة - تعليقات المشغل لنفترض أن ورشة العمل تقلل متوسط ​​وقت التغيير من 20 دقيقة إلى 12 دقيقة وتخفض وقت التوقف غير المخطط له من ست ساعات إلى ثلاث ساعات كل شهر. قد يحصل المصنع على وقت إنتاج أكثر قابلية للاستخدام دون إضافة نوبة عمل كاملة أخرى. يجب أن يتم حساب النتيجة من بيانات المصنع الخاصة. قد يكون من الممكن إجراء تحسين بنسبة 30% في بعض ظروف الإنتاج، بينما قد يشهد موقع آخر تغييرًا أصغر. يمنح القياس الصادق المشترين رؤية أوضح من المطالبة الواسعة. يجب أن يقدم شريك الإنتاج المناسب أكثر من كتالوج المنتجات. أتوقع معلومات فنية واضحة ودعمًا عمليًا للتثبيت والتواصل أثناء الاختيار وإرشادات الخدمة بعد التسليم. يمكن أخذ التخميد في الاعتبار عندما يرغب المصنع في تحسين إنتاج التبريد من خلال مطابقة أفضل للمعدات وسير عمل أكثر تنظيماً. أفضل نتيجة تأتي من الجمع بين النظام الصحيح والبيانات الدقيقة والموظفين المدربين والصيانة الدورية. لا يتطلب الإنتاج الأسرع دائمًا مصنعًا أكبر. يمكن أن يبدأ الأمر بالعثور على الدقائق التي تختفي بين المهام، ثم تحسين كل جزء من العملية بعناية. لأية استفسارات بخصوص محتوى هذه المقالة، يرجى الاتصال جو: 594530434@qq.com/WhatsApp +8613812786885.

المراجع 1. تايتشي أونو | 1988 | نظام إنتاج تويوتا: ما بعد الإنتاج واسع النطاق 2. شيجيو شينغو | 1985 | ثورة في التصنيع: نظام SMED 3. جيمس بي ووماك دانيال تي جونز دانييل روس | 1990 | الآلة التي غيرت العالم 4. جيفري كيه ليكر | 2004 | طريقة تويوتا: 14 مبدأً للإدارة من أعظم الشركات المصنعة في العالم 5. ميكيل بي جروفر | 2015 | أنظمة إنتاج الأتمتة والتصنيع المتكامل بالكمبيوتر 6. إلياهو م. جولدرات جيف كوكس | 1984 | الهدف: عملية التحسين المستمر